Transformation des modernen Arbeitsplatzes – das sollten Sie berücksichtigen

Viele Unternehmen haben längst die Bedeutung einer hohen Nutzerakzeptanz erkannt. Groß aufgesetzte Change-Projekte, neue Karriereprogramme oder komplett neue Organisationsformen zeigen längst, dass der Faktor Mensch in den Fokus erfolgreicher Unternehmen gerückt ist. Besonders beim Weg in die Cloud und hin zu Office 365 als eine der gängigsten Lösungen für Büroanwendungen kann eine erfolgreiche Nutzerakzeptanz-Strategie den entscheidenden Unterschied machen.

Rein technisch betrachtete Projekte lassen den Nutzer oftmals mit Fragen, Überforderung oder Frustration zurück. Holt man die Mitarbeiter dagegen frühzeitig ins Boot und erarbeitet mit ihnen Konzepte, die ihnen zu verstehen helfen, welche Dienste und Werkzeuge seine Ziele unterstützen, dann ist die Chance groß, dass sie uns das mit einem zufriedenen Lächeln danken. Um dieses Ziel zu erreichen, benötigt es eine funktionierende Technik sowie ein Rezept für eine geeignete Nutzerakzeptanz-Strategie. Mit diesem Whitepaper möchten wir Ihnen ein paar Ideen und Ansatzpunkte an die Hand geben, welche Zutaten notwendig sind, um eine hohe Nutzerakzeptanz während und nach der Einführung von Office 365 zu erreichen.

Nutzerakzeptanz als neuer Faktor für den Unternehmenserfolg

In der Historie war der Fokus bei der Einführung neuer Software oftmals sehr technisch ausgerichtet. Diese Orientierung war durchaus berechtigt, denn die Umsetzung der individuellen Wünsche der Fachabteilungen bedingte häufig aufwendige und komplizierte IT-Projekte. Die Individualisierung und Anpassung an die Bedürfnisse des Unternehmens hatte einen so hohen Stellenwert, dass der Hauptteil der Arbeit fast ausschließlich auf der Technik lag. Und der Nutzer? Der blieb am Ende auf der Strecke.

Durch neue Cloud-Angebote und die vielen Möglichkeiten, Unternehmensanforderungen mithilfe von Standardlösungen zu adressieren, hat sich dieses Bild verändert. Technik ist nach wie vor wichtig und bedeutend, doch der Aufwand, eine hochqualitative technische Basis zu erhalten, ist im Cloud-Umfeld wesentlich geringer. Hinzu kommt, dass Unternehmen durch eine starke Dynamik und Geschwindigkeit am Markt gar keine Zeit mehr haben, individuelle und aufwendige IT-Projekte zu realisieren.

Mit diesem neuen „Freiraum“ ergeben sich ganz neue Möglichkeiten, Mehrwerte für die Nutzer zu schaffen. Mehrwerte, die letzten Endes die Nutzerakzeptanz erhöhen. Nutzerakzeptanz (oder international auch: User Adoption) – was ist das eigentlich? Hier der Versuch einer Definition:

Die Nutzerakzeptanz ist dann erreicht, wenn ein Produkt (Produkt steht hier synonym für alle Arten von Software und Cloud-Diensten) für den Nutzer einen Mehrwert liefert und ihn dabei unterstützt, seine Ziele zu erreichen.

Tritt dies nicht ein, wird der Nutzer das Produkt ablehnen. Und dann sprechen wir von einer geringen bzw. nicht vorhandenen Nutzerakzeptanz. Hierdurch entstehen Risiken für das Unternehmen und es erfordert weitere Kosten, Aufwand und Zeit, den Umgang mit diesen Risiken zu handhaben.

Die Nutzerakzeptanz beschäftigt sich also stark mit dem Menschen und seinen Bedürfnissen innerhalb eines Unternehmens. Sie kann daher als Unterdisziplin des organisationsweiten Change-Managements betrachtet werden. In diesem Kontext ist das Change-Management ein emphatischer, individueller Beratungsstil, der zu einer für die Mitarbeiter oder das Unternehmen zugeschnittenen passenden Lösung führt. Damit steht es im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement, das durch standardisierte Methoden skalierbare Lösungsansätze finden möchte.

Abbildung 1: Vergleich allgemeiner Projektansatz und idealer Projektansatz. Quelle: Microsoft User Adoption Guide

Eine Studie von McKinsey aus dem Jahre 2001 („Change Management That Pays,”
McKinsey Quarterly, 2002) stellt fest, dass bei 40 befragten Unternehmen der Return of Investment (ROI) bei der Neueinführung von Software oder Fusionen unterschiedlich ausfallen kann. Dort wo ein umfassendes Change-Management-Programm fester Bestandteil des
Veränderungsprozesses war, lag der ROI durchschnittlich bei 143 %. Bei allen anderen Projekten betrug dieser lediglich 35 %, was die Studie auf ein nicht vorhandenes oder schlechtes Change-Management zurückführt.

Darüber hinaus zeigt die Studie einen weiteren wichtigen Aspekt, nämlich dass Nutzerakzeptanz nicht etwas ist, das man zum Ende eines Projekts „eben noch schnell erledigt“. Vielmehr begleitet das Change-Management den gesamten Rollout-Prozess von Anfang bis Ende und sollte von den Ressourcen her mindestens genauso stark aufgestellt sein wie der technische Teil.

Nutzerakzeptanz ist also immer ein fester Bestandteil eines Change-Management-Programms. Das Thema kann im Rahmen eines unternehmensweiten Change-Managements aufgehoben sein oder aus dem Projekt zur Einführung von Office 365 initiiert werden. Nutzerakzeptanz sollte niemals isoliert betrachtet werden, sondern immer in der Gesamtheit einer Organisation zusammen mit seiner Kultur, seiner Strategie sowie seiner Arbeitspraxis.

Die Demografie der Nutzer und deren Bedeutung

Das Ziel einer Strategie für Nutzerakzeptanz ist es also, dem Nutzer dabei zu helfen, seine Ziele zu erreichen. Das bedeutet, dass wir Zeit darin investieren sollten, unsere Nutzer – die Mitarbeiter im Unternehmen – richtig gut kennenzulernen und zu verstehen. Letzten Endes müssen wir deren Bedürfnisse, Motive, Umgebung, Hindernisse, Überzeugungen oder Beschwerden so verstehen, als wären sie unsere eigenen.

Hilfreich dabei ist zunächst der Blick auf die demografische Struktur der Nutzer im Unternehmen in Bezug auf Innovationen und Veränderungen. Mit dieser Frage hat sich Everett M. Rogers, ein amerikanischer Kommunikationswissenschaftler und Soziologe, intensiv auseinandergesetzt. In seinem Schlüsselwerk Diffusion of innovations beleuchtet er die Frage, wie sich Innovationen in sozialen Systemen verbreiten und welche inneren und äußeren Faktoren hierauf Einfluss nehmen.

Hierfür entwickelte er ein Diffusionsmodell, das die Steigung der Adoption einer Innovation in Bezug auf bestimmte Nutzergruppen darstellt.

Abbildung 2: Diffusionsmodell nach Everett M. Rogers

Abbildung 2: Diffusionsmodell nach Everett M. Rogers

Rogers erkennt dabei fünf Nutzergruppen:

  • Innovatoren sind die erste Nutzergruppe, die sich einer Innovation annehmen. Sie haben eine hohe Risikobereitschaft, einen Drang nach Informationen und Status sowie eine gewisse Unsicherheitstoleranz. Innovatoren sind nach außen gut vernetzt und in der Lage, neue Innovationen in die Organisation „einzuschleusen“.
  • Early Adopter sind in die Organisation gut integriert und starke Meinungsführer. Bei Kollegen haben sie ein hohes Ansehen und werden als Experten gefragt. Durch diese Position
    innerhalb des Diffusionsprozesses spielen sie eine Schlüsselrolle in der Nutzerakzeptanz.
  • Die frühe Mehrheit („Early Majority“) kann man als Nutzer beschreiben, die mit einer Neuerung sehr bewusst umgehen. Sie haben gute soziale Kontakte, sind im Unterschied zu den Early Adoptern aber keine Meinungsführer.
  • Die späte Mehrheit („Late Majority“) ist Neuerungen gegenüber sehr kritisch eingestellt und nimmt diese erst dann an, wenn der soziale oder wirtschaftliche Druck zu groß ist.
  • Die letzte Gruppe, die Rogers definiert, ist die der Nachzügler („Laggards“). Nachzügler sind Veränderungen und Innovationen gegenüber sehr skeptisch eingestellt und richten ihren Blick gerne auf die Vergangenheit. Sie bilden die letzte Gruppe, die eine Innovation annimmt, und benötigen auch die meiste Zeit zur Akzeptanz.

Während nach Rogers´ Diffusionsmodell die Steigung der Nutzerakzeptanz am Anfang noch relativ gering ist, nimmt die Kurve nach Erreichen einer sog. kritischen Masse (diese liegt zwischen den Early Adoptern und der frühen Mehrheit oder sogar noch etwas davor) an Fahrt auf und steigt ab dann stark an. Nach seinen Überlegungen verbreitet sich eine Innovation ab diesem Zeitpunkt quasi von allein.

Wie kann man diese Erkenntnisse nun für seine Nutzerakzeptanz-Strategie nutzen? Zum einen helfen sie dabei, ein Bewusstsein für erfolgreiche Veränderungsprozesse zu schaffen. Zum anderen kann man mit diesem Hintergrundwissen einen passenden Fokus für seine Aktivitäten finden. Spontan würde man sich jetzt vielleicht auf die beiden Großgewichte (Frühe und Späte Mehrheit) stürzen, um die Mehrheiten abzudecken. Die Gefahr hierbei ist jedoch, dass man zu viel Zeit verliert oder letztlich in einem „Hamsterrad“ landet.

Sinnvoller ist es, die beiden Randgruppen (Innovatoren und Nachzügler) zu betrachten. Wenn ich Konzepte und Maßnahmen für Innovatoren und für Nachzügler gleichermaßen finde, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass diese auch von der großen Mehrheit verwendet werden können. Hinzu kommt, dass in der Gruppe der Bedenkenträger wahrscheinlich auch Führungskräfte verortet sind, die im gesamten Erfolgsmodell eine tragende Rolle spielen. Der Input der Bedenkenträger kann dazu genutzt werden, passende Kommunikations- und Schulungsmaßnahmen zu entwickeln. Innovatoren kommt während der gesamten Einführungsphase eine besondere Rolle zu. Sie können den Lernprozess beschleunigen und positiven Einfluss auf die Mehrwertvermittlung von Office 365 nehmen.

Mission und Zielbild bestimmen

Um Nutzerakzeptanz entstehen zu lassen, bedarf es eines klaren Zielbildes. Es beschreibt die Mission und Vision und vermittelt dem Mitarbeiter, warum diese Dienste im Unternehmen ein- gesetzt werden und welche Mehrwerte für ihn dabei entstehen. Basis hierfür bilden immer die Geschäftsziele des Unternehmens. Geschäftsziele für die Einführung von Office 365 lauten typischerweise so:

  • Kosten reduzieren
  • Produktivität verbessern
  • Innovationen ermöglichen
  • Zusammenarbeit verbessern

Einige Unternehmen formulieren zusätzlich ein sog. „Mission Statement“, das einen größeren Nutzerfokus hat. Dies könnte beispielsweise folgendermaßen lauten:

Mit moveoffice schaffen wir eine Plattform, die den digitalen Verlag Europas vernetzt und Potenziale über alle Marken hinweg anhebt. Büros, Standorte, Länder und Kontinente grenzen uns dabei nicht ein.

Oder

Wir wollen MODERN ARBEITEN und KOMMUNIZIEREN – gemeinsam in Teams und in Projekten, unabhängig vom Ort, unabhängig vom Gerät, zeitlich flexibel, mit automatisierten Vorgängen und Workflows, mit Dokumenten und allen anderen digitalen Medien, um allen Mitarbeitern ein BESSERES ARBEITSGEFÜHL zu geben mit Tools, die intuitiv nutzbar, hindernisarm und sicher sind.

Mehrwert eines Mission Statements ist es, dass es dem Projekt und den Mitarbeitern Orientierung und Fokussierung verschafft. Die Nutzerakzeptanz-Strategie wird dann genau hierauf ausgerichtet.

Um die Strategie noch zusätzlich zu schärfen, empfehlen wir unseren Kunden, ein konkretes Zielbild zu beschreiben. Das Ziel sollte attraktiv, terminiert und messbar sein. Eine mögliche Methode hierzu ist die von Google entwickelte Methode der Objective and Key Results (OKRs). Hierbei wird neben dem Ziel (Objective) zusätzlich beschrieben, anhand welcher Kriterien dieses Ziel erreicht ist (Key Results).

Das könnte ungefähr so aussehen:

Objective: Wir möchten eine hohe Nutzung von Microsoft Teams erreichen.

  • Key Result 1: Es haben sich 300 Nutzer für Teams registriert.
  • Key Result 2: 50 der 100 Abteilungen nutzen Teams für die interne Kommunikation.
  • Key Result 3: In den 50 Teams sind mindestens 50 % der Nutzer aktiv.

Auch für die Nutzerakzeptanz selbst können OKRs formuliert werden:

Objective: Wir möchten bei 50 % der Mitarbeiter eine hohe Nutzerakzeptanz erreichen.

  • Key Result 1: Wir haben eine statistisch relevante Masse (10 % aller Mitarbeiter) der Nutzer befragt.
  • Key Result 2: Wir haben 5 Fragen gestellt, die auf die Nutzerakzeptanz der Dienste abzielen.
  • Key Result 2: 50 Prozent der Nutzer haben ihrer Gesamtakzeptanz auf einer Skala von 0 bis 10 eine Einschätzung von mindestens 7 gegeben.

Was hier noch fehlt, ist eine zeitliche Eingrenzung. OKRs werden in der Praxis für möglichst kurze Zyklen bestimmt, um hiermit arbeiten zu können. Wichtig dabei ist nicht die Dauer (diese sollte passend zum Projekt und zur Organisation gewählt werden), sondern der Prozess zur Überprüfung und Neujustierung.

Am Ende einer Periode werden die Ziele ausgewertet und neue Ziele für die dann folgende Iteration bestimmt bzw. die vorhandenen Ziele angepasst.

Zur Auswertung der Ziele gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. Qualitative Ziele lassen sich gut durch Interviews, Umfragen oder einen direkten Dialog mit den Mitarbeitern auswerten. Um Messzahlen zur Nutzung von Office 365 zu erhalten, nutzt man am besten die von Microsoft mitgebrachten Office 365 Verwendungsberichte. Diese geben einen Einblick in die Nutzung der Kerndienste, wie OneDrive, SharePoint, Yammer oder Teams. Wem das nicht ausreicht, der bekommt über das Office 365 User Adoption Pack weitere Einsichten in Nutzungskennzahlen. Mit der kostenlosen PowerBI-Erweiterung erlangt man in die Nutzung der einzelnen Dienste einen noch tieferen Einblick.

Abbildung 3: Die Retrospektive spiegelt den Zielprozess

Abbildung 3: Die Retrospektive spiegelt den Zielprozess

 

Abbildung 4: PowerBI-Erweiterung in Office 365, die fundierte Einblicke in die Nutzung der einzelnen Dienste bietet. Quelle: Microsoft 365 Blog

Abbildung 4: PowerBI-Erweiterung in Office 365, die fundierte Einblicke in die Nutzung der einzelnen Dienste bietet. Quelle: Microsoft 365 Blog

Richtig gut gelingen wird die Zielbildbestimmung, wenn man den Prozess selbst auch reflektiert. Hierzu ist es hilfreich, im Projekt eine Rolle zu besetzen, die das sicherstellt. In agilen Konstrukten kann hierzu ein Scrum Master eingesetzt werden. Andere gängige Rollenbezeichnungen sind Success Manager oder ein Change-Team.

Abbildung 5: Eine mögliche Einbindung des Success Managers bzw. des Change-Teams

Abbildung 5: Eine mögliche Einbindung des Success Managers bzw. des Change-Teams

Die 4 Zutaten hoher Nutzerakzeptanz + x

Welche Zutaten benötigt es nun für eine erfolgreiche Nutzerakzeptanz-Strategie im Unternehmen? Microsoft sieht hier vier Kernfaktoren (siehe Microsoft 365 End User Adoption Guide):

  • Unterstützer (Stakeholders)
  • Szenarien (Scenarios)
  • Kommunikation (Awareness)
  • Schulung (Training)

Abbildung 6: Die vier Kernfaktoren für Nutzerakzeptanz laut Microsoft User Adoption Guide

    • Abbildung 6: Die vier Kernfaktoren für Nutzerakzeptanz laut Microsoft User Adoption Guide

Werfen wir einen Blick unter die Motorhaube und schauen und diese Faktoren genauer an.

Zutat 1: Unterstützer

Zu den Unterstützern gehören zwei Kerngruppen: Fürsprecher und Multiplikatoren (Microsoft spricht hier von „Champions“). Blicken wir zunächst auf die Rolle der Fürsprecher. Für die erfolgreiche Einführung von Office 365 ist es besonders wichtig, von Anfang an Fürsprecher zu gewinnen. An erster Stelle steht hier das Management, denn:

„Research indicates that transformation projects are more successful when there is a visible executive sponsor. Over 85% of respondents indicated that when the CEO was either fairly or very visible, the transformation project was either very successful or extremely successful.”

July 2008, McKinsey Quarterly, www.mckinsey.com; Copyright© 2008 McKinsey & Company. All rights reserved.
Reprinted by permission

Ohne die aktive Mitwirkung des Managements wird es schwierig sein, die Mission und Ziele von Office 365 an die gesamte Belegschaft zu vermitteln. Das Management hat den höchsten Einfluss im Unternehmen und demnach diverse Möglichkeiten, diese Aufgabe zu realisieren. Zu den Kernaufgaben des Managements gehören dabei:

  • Direkte Kommunikation der Vision und Ziele an die Mitarbeiter
  • Feedback zu den identifizierten Geschäftsszenarien bzw. gemeinsame Erarbeitung dieser
  • Aktive und sichtbare Nutzung der Office 365 Dienste und Mitwirkung

Ideal ist es, wenn es einen regelmäßigen Austausch auf der jeweiligen Management-Ebene zu den gesammelten Erfahrungen gibt.

Um das Management in die Nutzerakzeptanz-Strategie einzubinden, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. Wird die Nutzerakzeptanz im Rahmen von Change-Projekten betrachtet, ist das Management in der Regel ohnehin eingebunden. Wird Office 365 ohne ein dazugehöriges Change-Projekt eingeführt, sollte das Management von Anfang an am Projektgeschehen betei-ligt werden. Es sollte sich informiert und integriert fühlen – denn sonst besteht die Gefahr, dass das Management zu einem Gegner wird.

Führungskräfte-Interviews und -Workshops helfen dabei herauszufinden, mit welchen Themen sich das Management derzeit beschäftigt und welche Ziele es verfolgt. Mit diesen Erkenntnissen können gemeinsame Szenarien erarbeitet werden, die einen unmittelbaren Mehrwert für die Führungskräfte liefern. Sie sind damit nicht nur Fürsprecher, sondern bilden selbst eine Nutzergruppe, die mit Mehrwerten gefüttert werden will. Am Ende dieses Prozesses wird die Management-Ebene zu einem Early Adopter oder sogar zu einem Innovator, was eine optimale Situation für die Strategie wäre.

Eine zweite wichtige Rolle ist die der so genannten Multiplikatoren. Andere gängige Bezeichnungen sind „Key User“, „Guides“, „Champions“ oder ganz klassisch „Hauptansprechpartner“. Diese Personen sind typischerweise bei den Innovatoren oder Early Adoptern zu finden. Sie haben eine Affinität zur Technik und die Fähigkeiten, anderen Kollegen diese „beizubringen“. Darüber hinaus haben sie einen Blick auf die jeweiligen Anforderungen ihrer Abteilung und können diese passenden Office 365 Bausteinen zuordnen. Sie übernehmen im Rahmen der Nutzerakzeptanz-Strategie folgende Hauptaufgaben:

  • Sie sind erste Ansprechpartner für das Projektteam und Schnittstellen zu ihren Abteilungen.
  • Sie sind Experten für die Geschäftsszenarien ihrer Abteilungen.
  • Sie organisieren das Rollout ggf. inklusive der Schulungen.
  • Sie sind erste Ansprechpartner für Kollegen bei fachlichen und technischen Fragen.
  • Sie sind Botschafter für die Mission und die Ziele von Office 365 im Unternehmen.
Abbildung 7: Die Rolle der Multiplikatoren („Key User“) bei der Einführung von Office 365. Quelle: Microsoft Champion Program Guide

Abbildung 7: Die Rolle der Multiplikatoren („Key User“) bei der Einführung von Office 365. Quelle: Microsoft Champion Program Guide

In der Regel sind Multiplikatoren aus sich heraus motiviert, diese Rolle einzunehmen, denn sie teilen ihr Wissen gerne und beantworten Fragen und genießen die entsprechende Anerkennung. Ergänzend hierzu kann ein formelles Programm aufgesetzt oder die Rolle im Rahmen eines Change-Management-Konzepts als Karrierelaufbahn beschrieben werden. Hiermit werden weitere Anreize und Klarheit in der Verantwortung und Kompetenz dieser Rolle geschaffen.

Abbildung 8: Gründe dafür, dass Mitarbeiter als Multiplikatoren in einem Change-Projekt fungieren. Quelle: Microsoft Champion Program Guide

Abbildung 8: Gründe dafür, dass Mitarbeiter als Multiplikatoren in einem Change-Projekt fungieren. Quelle: Microsoft Champion Program Guide

Ein regelmäßiger Austausch unter den Multiplikatoren führt dazu, dass man miteinander lernt und gegenseitige Synergien erzeugt. Einige Unternehmen machen den Fehler, diese Rolle nur während der Einführung zu betrachten. Die Nutzerakzeptanz endet hier aber nicht. Daher ist
es sinnvoll, Multiplikatoren dauerhaft zu institutionalisieren, gerade auch, weil sich die Office 365 Plattform stetig erweitert und verändert und damit neue Möglichkeiten aber auch Fragen entstehen.

Abbildung 9: Warum es sich lohnt, mit Multiplikatoren („Key Usern“) innerhalb der Mitarbeiterschaft zu arbeiten. Quelle: Microsoft Champion Program Guide

Abbildung 9: Warum es sich lohnt, mit Multiplikatoren („Key Usern“) innerhalb der Mitarbeiterschaft zu arbeiten. Quelle: Microsoft Champion Program Guide

In der Praxis wird die Bedeutung der Multiplikatoren häufig unterschätzt und falsch angegangen. Falsch angehen bedeutet zum Beispiel, dass diese Nutzer nicht freiwillig mitwirken, sondern von der Führungskraft delegiert werden. Oft erhalten Multiplikatoren auch keine zusätzlichen zeitlichen
Ressourcen für die Aufgaben aus der Nutzerakzeptanz-Strategie.

Hier verbinden sich die beiden Kernrollen: Es ist besonders wichtig, mit dem Management gemeinsam dieses Programm zu entwickeln und die Mehrwerte herauszuarbeiten, die hierdurch entstehen. Richtig umgesetzt beschleunigt ein Champion-Programm nicht nur die Einführung, sondern generiert zudem noch echte Mehrwerte für Führungskraft und Abteilung im Sinne der Zielerreichung.

Zutat 2: Geschäftsszenarien

Zweite Zutat in der Strategie sind die Geschäftsszenarien. Hierbei geht es darum, zu verdeutlichen, womit sich die Office 365 Einführung im Wesentlichen beschäftigt.
Dieser Prozess ist elementar, weil er Orientierung bei den Mitarbeitern schafft. Aufgrund der Fülle an Möglichkeiten, die Office 365 bietet, sollte die Nutzerakzeptanz-Strategie klar formulieren, welche Bausteine für das Unternehmen von Relevanz sind.

Projekte, die die Einführung rein technisch betrachten, stellen den Nutzern sämtliche Möglickeiten von Office 365 bereit ohne zu vermitteln, für welche Anwendungsfälle welche Werkzeuge gedacht sind. Ein Risiko bei diesem Ansatz ist, dass sich die Mitarbeiter überfordert und allein gelassen
fühlen.

Man muss verstehen, dass man mit den Möglichkeiten von Office 365 quasi auf Anhieb eine komplette IT-Landschaft mit allen Arten an Geschäftsanwendungen neu bereitstellen kann. Was der Nutzer in den Jahren zuvor Stück für Stück (Werkzeug für Werkzeug) erlernen durfte, kommt mit diesem Ansatz quasi von „Null auf 100“. Dieser Prozess muss passend begleitet werden.

Wie kommt man nun am besten zu den Geschäftsszenarien? Ausgangslage hierfür sind die Mission und die benannten Ziele. Mit diesen Vorgaben an der Hand geht es im nächsten Schritt darum zu verstehen, was die aktuellen Herausforderungen der Mitarbeiter sind. An erster Stelle geht es also nicht um Lösungen, sondern um Fragen. Diese Fragen sollten über alle Nutzergruppen hinweg gestellt werden, um ein Gesamtbild der Herausforderungen zu erhalten. Nachfolgend einige Beispiele.

  • Fragen an das Management (Führungskräfte, IT-Leiter, Geschäftsführung und andere Stakeholder):
  • Wie lautet unser Selbstverständnis von Führung und welche Prinzipien haben wir?
  • Welche Herausforderungen haben wir im Bereich der Zusammenarbeit und Vernetzung?
  • Welche Systeme möchten wir durch Office 365 ablösen, welche nicht?
  • Wie funktioniert bei uns derzeit die Kommunikation und Zusammenarbeit?
  • Was ist hieran gutund was sollte verändert werden?

Fragen an die Mitarbeiter:

  • Wie würdest du deine persönliche Arbeit beschreiben? Welche drei Dinge würdest du hieran am ehesten ändern, wenn du könntest?
  • Wie funktioniert derzeit die Zusammenarbeit innerhalb eurer Abteilung?
  • Was schätzt du hieran besonders und was fehlt dir?
  • Wie arbeitest du derzeit mit externen Personen zusammen? Was unterstützt dich hierbei und was hindert dich?

Je nach Fokus der Mission können die Fragen stark variieren. Ziel dabei ist es, die Perspektive der Mitarbeiter und Stakeholder einzunehmen, um hieraus anschließend konkrete Szenarien für die Einführung von Office 365 ableiten zu können. Mögliche Methoden dafür sind die Durchführung
von Workshops, Interviews oder Umfragen.

Das Ergebnis dieser Maßnahmen sind die Haupt-Geschäftsszenarien für die Einführung von Office 365. Auch hierzu ein paar Beispiele:

  • Persönliche Arbeitsproduktivität steigern
  • Abteilungskommunikation verbessern
  • Interne Prozesse digitalisieren
  • Zusammenarbeit mit externen Personen verbessern
  • Compliance-Richtlinien durchsetzen
  • Sicheres Arbeiten auf privaten Geräten ermöglichen

Wer weitere Unterstützung und Beispiele benötigt, findet jede Menge Beispielszenarien im Microsoft Success Center. (Stand heute über 200)

Abbildung 10: Screenshot der Produktivitätsbibliothek im Microsoft Success Center. Hier finden Sie zahlreiche Beispielszenarien für den Einsatz von Office 365.

Abbildung 10: Screenshot der Produktivitätsbibliothek im Microsoft Success Center. Hier finden Sie zahlreiche Beispielszenarien für den Einsatz von Office 365.

Es gibt unterschiedliche Wege, die Geschäftsszenarien zu beschreiben. Ein in der Praxis bewährtes Mittel ist die Beschreibung in Form von User Stories:
Als <Nutzerrolle> möchte ich <Anforderung>, um <Begründung/Mehrwert>.

In meiner Rolle als Sachbearbeiter möchte ich meine Aufgaben von unterschiedlichen Geräten erfassen und einsehen können, um jederzeit meine Tätigkeiten im Blick zu behalten.

Nun wird geprüft, mit welchen Werkzeugen man diese Anforderungen lösen kann und überführt das Ergebnis in eine konkrete Empfehlung für den Nutzer:

To-Do hilft dir dabei, deine persönlichen Aufgaben im Blick zu behalten und passend zu organisieren. Strukturiere einfache, wiederkehrende oder besonders wichtige Aufgaben so, wie du es für deinen Arbeitsalltag benötigst – im Browser, als App oder mobil von unterwegs.

Microsoft erweitert diesen Ansatz noch um eine Erfolgsmessung:

Ich weiß, dass die Anforderung erfüllt ist, wenn ich auf meinem mobilen Gerät Aufgaben erstellen und verwalten kann.

Folgt man dem User Adoption Guide, hat eine Szenarienbeschreibung dann den folgenden Aufbau:

Abbildung 11: Szenarienbeschreibung für den Einsatz von Office 365. Quelle: User Adoption Guide

Abbildung 11: Szenarienbeschreibung für den Einsatz von Office 365. Quelle: User Adoption Guide

Welche Form der Beschreibung man wählt, ist nicht entscheidend. Wichtig ist, dass man diese thematisiert und dokumentiert, denn hieraus leiten sich Kommunikations- und Schulungsmaßnahmen ab.

Im letzten Arbeitsschritt kann man die Szenarien entsprechend nach Komplexität und Nutzen priorisieren. Dieses Ergebnis hilft dabei festzustellen, welche Aufgaben man als erstes und welche man eher zum Schluss angehen sollte.

Abbildung 12: Beispiel für die Priorisierung von Arbeitsschritten nach Komplexität und Nutzen

Abbildung 12: Beispiel für die Priorisierung von Arbeitsschritten nach Komplexität und Nutzen

Neben den beschriebenen Ansätzen zur Ermittlung dieser Szenarien empfiehlt es sich auf jeden Fall, vor der Einführung eine Pilotierung  durchzuführen. Hier können die Anwendungsfälle mit ausgewählten Testteams (bzw. Fokusgruppen) überprüft und die Ergebnisse in der Kommunikation und Schulung berücksichtigt werden. Außerdem entstehen aus einer solchen Phase in der Regel weitere Szenarien, die dann in die Liste aufgenommen werden können.

Dinge, die bei den Pilotteams richtig gut funktionieren, sollten im Unternehmen geteilt werden. Hierzu können so genannte Erfolgsgeschichten („Success Stories“) geschrieben werden, die Kollegen und anderen Mitarbeitern vermitteln, welche Dinge konkrete Mehrwerte erzeugt haben. Als Plattform hierfür kann zum Beispiel Yammer genutzt werden. Optimal ist es, wenn diese Geschichten direkt von den Pilotteams bzw. von den Abteilungen veröffentlicht werden.
So können ggf. Fragen direkt beim Verantwortlichen für das jeweilige Szenario adressiert werden. Vorteil für die Organisation dabei ist, dass hierdurch ein Netzwerk für den Austausch und das gemeinsame Lernen entsteht.

Zutat 3: Kommunikation

Im Rahmen der Kommunikation geht es darum, Mitarbeiter zu geeigneter Zeit passend zu informieren. Die Kommunikation sollte vor, während und nach dem Rollout stattfinden. Maßgeblich für die Kommunikationsstrategie sind die zuvor erarbeiteten Geschäftsszenarien sowie die Ziele. Die Kommunikation erfolgt durch das Management, die Kommunikationsabteilung (zentral) sowie ggf. durch die Multiplikatoren (innerhalb der Abteilung). Begleitet wird diese durch unterschiedliche Formate, die für das Unternehmen passend sind. Beispiele hierfür sind:

  • Flyer, Poster oder anderes Druckmaterial zur Kommunikation der Mission, Ziele und Szenarien im Fokus
  • Videos, um die Mission bildhaft darzustellen
  • Nachrichten, z. B. im Intranet, um nützliche Informationen an die gesamte Belegschaft zu verteilen
  • Countdown E-Mail an die Abteilung, um den Rollout vorzubereiten
  • Sneak Peek Event, um den Mitarbeitern vor dem Launch erste Eindrücke zu verschaffen
  • Launch Event, um den Startschuss für das Rollout zu setzen
Abbildung 13: Beispiel. Flyer für Mitarbeiter der GASAG AG zum Einstieg in die Office-365-Welt

Abbildung 13: Beispiel. Flyer für Mitarbeiter der GASAG AG zum Einstieg in die Office-365-Welt

Die Kommunikationsmaßnahmen haben vor und während des Rollouts von Office 365 ihren Höhepunkt. Damit enden sie aber nicht. Kommunikation zu Office 365 sollte als regelmäßiges Instrument betrachtet werden, das es zu organisieren gilt. Neben Neuerungen zu Office 365 (Evergreen Management) können in diesem Rahmen auch Erfahrungsberichte aus den Abteilungen oder Expertenbeiträge veröffentlicht werden. Auch hier bieten sich unterschiedliche Medien an:

  • Regelmäßige Roadshows
  • Video- oder Blog-Beiträge
  • Posts auf Yammer/Firmen-Intranet

Je nach Rollout-Modell erfolgt dann noch eine gezielte Kommunikation in den Abteilungen. Hier ist das Zusammenspiel zwischen Projektteam, Management sowie Multiplikatoren besonders wichtig.

Zutat 4: Schulung

Kommen wir nun zur letzten Zutat: Schulung. Diese funktioniert in der heutigen Welt etwas anders, als man es vielleicht aus der Vergangenheit gewohnt ist. Die Dynamik der Veränderung, die Office 365 mit sich bringt, erfordert andere Mechanismen. Grundprinzip der Schulung ist hierbei:

Hilf den Nutzern, sich selbst zu schulen.

Klassische Ansätze, wie Präsenzschulungen für alle Abteilungen, sind aufwendig, teuer und wenig nachhaltig. Aus diesem Grund hat das Team die Aufgabe, ein Schulungskonzept zu entwickeln, das der Dynamik gerecht wird.

Die Kernfrage ist dabei herauszufinden, wie Lernen im Unternehmen generell funktioniert, und dafür passende Angebote zu schaffen. Grundlage hierfür bilden die vorab identifizierten Geschäftsszenarien.

Das Schulungskonzept wird gemeinsam mit den Multiplikatoren sowie der Kommunikationsabteilung erarbeitet, denn diese Rollen haben einen idealen Einblick in das, was die Mitarbeiter benötigen. Hierbei werden im ersten Schritt die verschiedenen Optionen ermittelt, zum Beispiel:

  • Präsenzschulungen für Multiplikatoren und Führungskräfte
  • Online-Schulungen für klassische Szenarien
  • Tutorials und Quick Start Guides
  • Mini-Videos zu bestimmten Szenarien
  • Roadshows für Mitarbeiter
  • „Lunch & Learn“ oder andere Dialogformate
  • Office 365 Sprechstunde
  • Online-Ressourcen von Microsoft

Ähnlich wie bei den Szenarien werden diese entsprechend Aufwand und Nutzen gewichtet:

Abbildung 14: Beispiel für die Priorisierung von Schulungsoptionen nach Aufwand und Nutzen

Abbildung 14: Beispiel für die Priorisierung von Schulungsoptionen nach Aufwand und Nutzen

Die Schulungsmaterialien sollten dem Mitarbeiter leicht zugänglich sein. Idealerweise existiert schon ein bekanntes und bei den Mitarbeitern akzeptiertes Schulungsportal. Ist das nicht der Fall, dann könnte man hierfür bspw. eine Office 365 Kommunikationswebsite verwenden. Hier können eigene Materialien bereitgestellt werden, die den Nutzer sinnvoll in das Thema einführen. Aber auch vertiefende Ressourcen von Microsoft lassen sich hier gut verknüpfen.

Abbildung 15: Schnellstart Teams. Quelle: itacs Schnellstarts

Abbildung 15: Schnellstart Teams. Quelle: itacs Schnellstarts

Letztendlich geht es auch darum, die Schulungsmaßnahmen sinnvoll mit den Kommunikations- maßnahmen zu verbinden. So könnte man z. B. die Quick Start Guides mit der Rollout-E-Mail verbreiten oder auf einer Informationsveranstaltung über neue Schulungsmöglichkeiten informieren.

Auch hier ist kontinuierliches Lernen und Neujustieren sehr wichtig. Mit dem Feedback der Nutzer finden wir heraus, welche dieser Maßnahmen nützlich sind und welche nicht. Das erhalten wir durch Dialogangebote oder gezielte Umfragen und Interviews.

Eine spezielle Möglichkeit, das Feedback der Nutzer mit Training und Kommunikation zu verbinden sind so genannte „Office 365 Sprechstunden“ (in der Praxis haben diese Formate in der Regel attraktivere Bezeichnungen). Die Idee dahinter ist es, dem Nutzer einen festen und bekannten Raum zu geben – wenn möglich zu einem gleichbleibenden regelmäßigen Termin –, in dem er sich mit einem Experten zu Office 365 austauschen kann. Er kann konkrete Fragen mitbringen oder sich einfach bestimmte Szenarien präsentieren lassen.

Auch wenn das Prinzip der Selbstschulung verfolgt wird, darf man den Support nicht vergessen. Der Helpdesk muss in die Lage versetzt werden, die Belange der Nutzer aufzunehmen, zu verstehen und zu passenden Lösungen zu bringen. Um das zu erreichen, wird der Helpdesk früh in den Prozess eingebunden und mit speziellen Schulungsformaten versorgt. Neben den technischen Dingen, die den Support betreffen, ist es auch hier wichtig, die Szenarien und Ziele zu kennen und passend vermitteln zu können. Darüber hinaus empfehlen wir immer, die Mitar- beiter im Helpdesk auch mit den notwendigen Kommunikations-Skills auszustatten.

Zutat x: Kultur

Kommen wir nun zur letzten – vielleicht wichtigsten – Zutat für unsere Nutzerakzeptanz-Strategie: Unternehmenskultur.

Angenommen, die Strategie an sich wäre perfekt. Die Ziele sind klar, die Szenarien sind durchdacht und in Sachen Kommunikation und Schulung fehlt es an nichts. Alle diese Dinge funktionieren nur, wenn sie zur Kultur des Unternehmens passen. Die Strategie beschreibt, wie eine Vision oder Mission umgesetzt werden soll. Die Kultur hingegen ist das reale Spiegelbild der Organisation, denn sie zeigt das, was jeden Tag zwischen den Mitarbeitern abläuft:

  • wie sie miteinander umgehen
  • wie sie kommunizieren
  • wie sie Kundenanfragen beantworten
  • wie sie mit Verantwortung umgehen
  • wie sie mit Fehlern umgehen
  • usw.

All das sind Bestandteile der Unternehmenskultur. Sie entstehen über viele Jahre gelebter Praxis und definieren sich praktisch immer wieder aufs Neue.

Der bekannte Ökonom und Management Berater Peter Dunker prägte einmal den folgenden Satz:

„Kultur verspeist Strategie zum Frühstück.“

Diese Veranschaulichung ist sehr treffend, denn in der Praxis merkt man immer wieder, dass es nicht um die Feinheiten der Strategie geht. Vielmehr sind die jeweilige Unternehmenskultur und das Verständnis maßgeblich dafür, ob die Strategie zum Erfolg führt oder nicht.

Abbildung 16: Kultur als verbindendes Element

Abbildung 16: Kultur als verbindendes Element

Schon oft scheiterten oder kippten Einführungsprojekte, weil die erarbeiteten Maßnahmen einfach nicht zum Unternehmen passen. Die Strategie ist passend, wenn in der Mission die Motivation der Mitarbeiter gespiegelt wird, wenn die Szenarien den Nutzern einen wirklichen Kontext bieten und wenn Kommunikation sowie Schulung zu dem passen, was Mitarbeiter gewohnt sind. Man kann hier auch neue Dinge einstreuen, das ist überhaupt kein Problem. Nur sollte man damit gut haushalten und den Nutzern eine Chance geben, sich daran zu gewöhnen.

In Bezug auf die von Microsoft identifizierten vier Erfolgsfaktoren ist die Unternehmenskultur das verbindende Element aller vier Erfolgsfaktoren. Unternehmen, die das erkennen, werden mit der Strategie Erfolg haben.

Reflektieren und neu justieren mit der Retrospektive

Microsoft weist in seinem User Adoption Guide darauf hin, dass die Konzepte lernend sind. Lernend bedeutet, dass man regelmäßig prüft, welche Dinge passend sind und welche nicht. Und das, was (noch) nicht so gut funktioniert, darf verbessert werden. Unsere Kunden nutzen ganz unterschiedliche Methoden, um eine Reflektion vom IST-Zustand durchzuführen. Eine davon ist die Retrospektive. Sie ist fester Bestandteil von agilen Frameworks wie Scrum, kann aber auch in klassischen Projekten genutzt werden.

Die Retrospektive schaut regelmäßig in die Vergangenheit (z. B. am Ende eines Sprints oder anderer definierter Zeitintervalle) und stellt dabei folgende Kernfragen:

  • Was lief gut?
  • Wo haben wir Verbesserungsbedarf?
  • Welche Ideen habe ich?

Die Retrospektive wird von den Verantwortlichen der Nutzerakzeptanz-Strategie im Rahmen eines Meetings durchgeführt. Neben dem Projektteam können hier das Management, die Multiplikatoren oder andere Experten eingeladen werden. In das Meeting bringen die Mitglieder alle Eindrücke ein, die sie zum jeweiligen Thema beisteuern können. Die eigene Dimension ist dabei genauso wichtig, wie die von Stakeholdern oder anderen Beteiligten. Hier können zum Beispiel Ergebnisse aus Umfragen, Interviews oder anderen Dialogformaten der Mitarbeiter einfließen.

Die erste Fragestellung (Was lief gut?) gibt Hinweise darauf, was erhaltenswert ist und nicht verändert werden sollte. Dieser Teil hat einen mental positiven Effekt auf das Meeting bzw. das Thema, denn die Nennung von positiven Dingen erzeugt grundsätzlich eine positive Atmosphäre, um nicht zu sagen, ein gutes Karma. Im Sinne von „Tue Gutes und rede darüber“. Denn auch das fördert die Kultur.

Die anderen beiden Fragen (Wo haben wir Verbesserungsbedarf? Welche Ideen habe ich?) lenken die Aufmerksamkeit auf die Dinge, die in der Strategie verändert werden sollten. Ziel dabei ist es, konkrete Maßnahmen zu entwickeln, die zu einer Verbesserung führen. Diese können entweder direkt im Meeting verabschiedet werden (Abschaffung von X oder Y) oder in eine anstehende Aufgabe (Neues Konzept für X oder Y) münden.

Ein Lächeln des Mitarbeiters als Dank

Nutzerakzeptanz und die Idee, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Maßnahmen für die Einführung einer neuen Software zu stellen, ist für viele Nutzer neu. Sie sind es nicht gewohnt, gefragt zu werden, konkrete Vorschläge zu unterbreiten oder Feedback zu geben. Gelernt haben sie häufig über viele Jahre, dass die IT immer wieder neue Software einführt, die dem Nutzer dann „vorgesetzt“ wird. Sie haben Strategien entwickelt, damit umzugehen, und sie haben sich eine gewisse Frustrationstoleranz angeeignet. Und wenn sie mal nicht weiterwussten, dann ging der Weg zum Helpdesk. Dort wiederum mussten der Frust und die Unsicherheiten der Mitar- beiter aufgefangen und es mussten Lösungen gefunden werden. Ein Modell der erfolgreichen Nutzerakzeptanz dreht dieses gesamte Konzept um und entwickelt gemeinsam mit den Mitar- beitern Dinge, die ihnen helfen zu verstehen, wozu und wie sie Office 365 einsetzen können, um ihre täglichen Aufgaben zu erfüllen. Wir erleben in der Praxis manchmal Mitarbeiter, die irritiert sind, weil sie es nicht kennen, gefragt und einbezogen zu werden. Doch diese Mühe lohnt sich stark, denn am Ende des Prozesses begegnen uns Mitarbeiter und Kollegen, die uns ein Lächeln schenken.

Über den Autor

Fabian Moritz ist als Berater und Coach bei der itacs GmbH in Berlin tätig. Seine wichtigste Zutat für einen gelungenen Tag ist es, mindestens einen glücklichen Mitarbeiter erlebt zu haben. Hierzu begleitet er seine Kunden bei den Themen Nutzerakzeptanz, moderne Zusammenarbeit und praktischer Einsatz von künstlicher Intelligenz.

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Fabian Moritz, itacs GmbH
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